Thème 2 : Le
management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
Question 2.2. : Comment élaborer le diagnostic
stratégique ?
Chapitre
9 : Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?
Cours
de management, sciences de gestion et numérique (SES,STMG, BTS, BUT tertiaire,
Licence de gestion, Ecoles supérieures de Commerce et de Management, Master,
chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des
associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com;
www.SuperProfesseur.xyz , www.SuperProfesseur.fr et
l’application mobile de Super Professeur : mobile.superprofesseur.com ,
http://mobile.ronningagainstcancer.xyz,
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© Ronald Tintin, Ronning Against
Cancer
Le diagnostic stratégique externe est une
étape cruciale : il s'agit pour l'organisation (entreprise, association ou
administration) de scruter son environnement pour anticiper les mutations et ne
pas subir le marché, mais le conquérir.
I. La veille stratégique : Le radar de
l'organisation
Avant d’analyser, il faut capter
l’information. La veille stratégique est un processus permanent de
recherche, de traitement et de diffusion d’informations utiles à la prise de
décision.
·
L’objectif : Réduire l’incertitude et détecter les signaux
faibles.
·
Les types de
veille :
o
Veille
technologique (innovations, brevets).
o
Veille
concurrentielle (stratégies des
rivaux).
o
Veille
juridique (nouvelles lois).
o
Veille
commerciale (besoins des clients).
II. L'analyse du Macro-environnement : La
méthode PESTEL
Le macro-environnement regroupe les facteurs
globaux sur lesquels l'organisation n'a aucun pouvoir, mais qu'elle doit
anticiper. On utilise l'outil PESTEL.
Les 6 dimensions du PESTEL :
1.
Politique : Stabilité gouvernementale, politique
fiscale.
2.
Economique : Taux de croissance, inflation, pouvoir
d'achat.
3.
Socio-culturel : Habitudes de consommation, démographie,
tendances.
4.
Technologique : IA, automatisation, R&D.
5.
Ecologique : Normes environnementales, recyclage,
empreinte carbone.
6.
Légal : Droit du travail, droit de la propriété
industrielle.
💡 Exemple concret : Pour un constructeur automobile, le facteur Ecologique
(fin du moteur thermique en 2035) et le facteur Légal (ZFE - Zones à
Faibles Émissions) transforment radicalement la stratégie vers l'électrique.
III. L'analyse du Micro-environnement : Le
modèle de Michael Porter
Le micro-environnement (ou environnement
concurrentiel) est composé des acteurs qui interagissent directement avec
l'entreprise. On analyse ici l'intensité concurrentielle via les 5 (+1)
forces de Michael Porter.
1. L’intensité de la concurrence intra-sectorielle : Nombre et puissance des concurrents directs.
2. Le pouvoir de négociation des clients : Capacité des clients à imposer leurs conditions (prix, délais).
3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Dépendance de l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs.
4. La menace des nouveaux entrants : Barrières à l'entrée (investissements lourds, brevets).
5. La menace des produits de substitution : Produits différents répondant au même besoin (ex: le train vs l'avion).
6. (Le rôle de l'État : Pouvoir de régulation).
IV. Synthèse du diagnostic : Opportunités,
Menaces et les Facteurs Clés de Succès (FCS)
Une fois l'analyse terminée, l'experte/expert
doit synthétiser les informations pour en extraire la valeur stratégique.
1. Opportunités et Menaces (Volet externe du
SWOT)
·
Opportunités : Éléments extérieurs que l’organisation peut exploiter
pour se développer (ex: nouvelle niche de marché).
·
Menaces : Problèmes potentiels qui pourraient nuire à
l’organisation (ex: arrivée d'un concurrent low-cost).
2. Les Facteurs Clés de Succès (FCS)
Les Facteurs
Clés de Succès (FCS) sont les éléments stratégiques qu'une organisation
doit impérativement maîtriser pour survivre et s'imposer dans un secteur donné.
Ils sont dictés par l'environnement.
Exemple : Dans le secteur de la livraison de repas, les FCS
sont :
·
La densité du
réseau de livreurs (rapidité).
·
L'ergonomie de
l'application mobile (expérience client).
·
La diversité des
restaurants partenaires (choix).
🛠 Étude de cas flash : "Le marché du café
en capsule"
Contexte : Une PME souhaite lancer une capsule de café 100%
compostable.
·
Diagnostic
PESTEL (Opportunité) : Tendance Écologique
forte des consommatrices/consommateurs qui refusent l'aluminium.
·
Diagnostic
Porter (Menace) : Pouvoir de
négociation élevé de la grande distribution (les Client-e-s) qui impose
des marges faibles.
·
FCS identifié
: Maîtrise de l'innovation
technologique (étanchéité de la capsule bio) et force de la marque.
🎓 Quiz de révision (Ludique)
1.
Le PESTEL sert
à analyser quel environnement ?
(Réponse : Macro-environnement)
2.
Si un nouveau
brevet tombe dans le domaine public, est-ce une opportunité ou une menace ? (Réponse : Cela dépend ! Une opportunité pour les
concurrents, une menace pour le détenteur initial).
3. Vrai ou Faux ? Les Facteurs Clés de Succès sont les mêmes pour toutes les entreprises d'un même secteur. (Réponse : Vrai, c'est le marché qui les impose).
Cours proposé par Ronald Tintin, avec l'appui de l'expertise de gestion de SuperProfesseur.
https://notebooklm.google.com/notebook/1ed6fa26-6765-4d78-98cf-512b60bfecff
Thème 2 : Le
management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
Question 2.2. : Comment élaborer le diagnostic
stratégique ?
Chapitre
9 : Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?/ Management
QUIZ
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Cancer
1. Quel est l'objectif premier de la
mise en place d'une veille stratégique au sein d'une organisation ?
B.
Supprimer définitivement l'intensité concurrentielle sur un marché
donné.
C.
Réaliser un inventaire exhaustif des ressources matérielles de
l'entreprise.
D.
Augmenter immédiatement et automatiquement le chiffre d'affaires global.
2. Dans l'analyse PESTEL, à quel
facteur se rattache une modification de la politique fiscale d'un gouvernement
?
B. Socio-culturel
C. Économique
D. Légal
3. Comment définit-on un 'produit de
substitution' dans le modèle de Michael Porter ?
B. Un produit identique vendu à un prix
inférieur par un concurrent direct.
C. Une nouvelle version améliorée du
produit phare de l'entreprise elle-même.
D. Un produit différent qui répond au
même besoin que celui de l'organisation.
4. Les Facteurs Clés de Succès (FCS)
sont principalement le résultat de quel type d'analyse ?
B. Le diagnostic stratégique externe.
C. Le diagnostic stratégique interne.
D. L'évaluation de la performance passée
des salariés.
5. Parmi les éléments suivants, lequel
appartient au macro-environnement d'une organisation ?
B. Les clients fidélisés par
l'organisation.
C. Les fournisseurs de matières
premières.
D. Les concurrents directs sur le marché
local.
6. Dans le diagnostic externe, comment
qualifie-t-on un facteur environnemental qui pourrait nuire à l'activité de
l'organisation ?
B. Une faiblesse
C. Une menace
D. Une barrière à l'entrée
7. Concernant le cas de Netflix, que
représente le passage d'une consommation DVD vers le streaming haut débit
(fibre/5G) ?
B. Un facteur légal lié à la protection
des données.
C. Une force interne liée à la culture
d'entreprise.
D. Une menace de substitution liée aux
fournisseurs.
8. Pourquoi une organisation comme 'Les
Restos du Cœur' doit-elle réaliser un diagnostic stratégique externe ?
B. Pour identifier les concurrents à
racheter afin de monopoliser le marché de la charité.
C. Pour évaluer uniquement ses forces en
termes de nombre de bénévoles.
D. Pour anticiper l'évolution des
besoins sociaux et la baisse potentielle des dons liée à l'inflation.
9. Quel effet ont les barrières à
l'entrée sur l'intensité concurrentielle d'un marché ?
B. Elles facilitent la diversification
du portefeuille de fournisseurs.
C. Elles détendent le jeu concurrentiel
en limitant l'arrivée de nouveaux entrants.
D. Elles augmentent systématiquement le
pouvoir de négociation des clients.
10. Dans le cas d'une association, qui détient un 'pouvoir de
négociation' comparable à celui des clients d'une entreprise ?
B. Les bénéficiaires des services
C. Le personnel administratif
D. Les concurrents indirects
Thème 2 : Le
management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
Question 2.2. : Comment élaborer le diagnostic
stratégique ?
Chapitre
9 : Comment élaborer un diagnostic stratégique externe ?/ Guide
d'étude : Le diagnostic stratégique externe
Cours
de management, sciences de gestion et numérique (SES,STMG, BTS, BUT tertiaire,
Licence de gestion, Ecoles supérieures de Commerce et de Management, Master,
chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des
associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com;
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l’application mobile de Super Professeur : mobile.superprofesseur.com ,
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Cancer
Guide d'étude : Le diagnostic stratégique externe
Ce guide
d'étude approfondit les mécanismes du management stratégique, en se concentrant
spécifiquement sur l'élaboration du diagnostic stratégique externe. Ce
processus est essentiel pour permettre à une organisation de comprendre son
environnement, d'anticiper les mutations du marché et de fixer des objectifs
stratégiques pertinents.
I. Fondements du diagnostic stratégique
Le diagnostic
stratégique est un bilan visant à préparer l'avenir de l'organisation. Il se
divise en deux volets complémentaires dont l'articulation conditionne la
réussite de la stratégie :
- Le diagnostic stratégique interne
: Il analyse les ressources (humaines,
matérielles, financières, immatérielles) et les compétences (savoir-faire)
pour identifier les forces et les faiblesses.
Son but est de mettre en évidence les compétences distinctives.
- Le diagnostic stratégique
externe : Il examine
l'environnement pour identifier les opportunités à saisir
et les menaces à éviter. Ce volet aboutit à
l'identification des facteurs clés de succès (FCS).
La veille stratégique : Le
"Radar" de l'organisation
Avant toute
analyse, l'organisation doit mettre en place une veille stratégique. Il s'agit
d'un processus permanent de recherche, de collecte et de traitement
d'informations (souvent via des outils informatiques) pour mesurer l'impact des
évolutions environnementales sur l'activité. Elle permet de réduire
l'incertitude et se décline en plusieurs types : technologique,
concurrentielle, juridique et commerciale.
II. L'analyse du
Macro-environnement (Méthode PESTEL)
Le
macro-environnement englobe les facteurs globaux qui influencent toutes les
organisations mais sur lesquels elles n'ont aucun pouvoir direct. L'outil PESTEL permet
de classer ces influences en six dimensions :
|
Dimension |
Éléments d'analyse |
|
Politique |
Stabilité
gouvernementale, politique fiscale, régulation du commerce extérieur. |
|
Économique |
Croissance,
inflation, pouvoir d'achat, taux d'intérêt, chômage. |
|
Socioculturel |
Démographie,
modes de vie, niveau d'éducation, attitudes travail/loisirs. |
|
Technologique |
Dépenses
en R&D, innovations (IA), infrastructures de communication. |
|
Écologique |
Normes
environnementales, énergies propres, gestion des ressources. |
|
Légal |
Droit du
travail, règles de concurrence, sécurité des produits, fiscalité. |
III. L'analyse du
Micro-environnement (Modèle de Michael Porter)
Le
micro-environnement (ou environnement spécifique) concerne les acteurs proches
avec lesquels l'organisation interagit directement. L'intensité concurrentielle
y est évaluée selon plusieurs forces :
- Concurrence directe : Dépend du nombre et de la taille des rivaux
actuels. Plus ils sont nombreux et de poids égal, plus l'intensité est
forte.
- Concurrence indirecte (Produits
de substitution) : Menace représentée par
des produits différents mais répondant au même besoin (ex: homéopathie vs
allopathie).
- Concurrence potentielle
(Nouveaux entrants) : Risque lié à l'arrivée de
nouveaux acteurs, limité par des barrières à l'entrée (brevets,
investissements lourds).
- Pouvoir de négociation des
clients : Il est fort si le client
représente une part importante du chiffre d'affaires ou si l'offre est
pléthorique.
- Pouvoir de négociation des
fournisseurs : Il est élevé si les
fournisseurs sont peu nombreux ou incontournables.
- Rôle de l'État : Capacité de régulation et influence sur le
jeu concurrentiel.
IV. Synthèse :
Opportunités, Menaces et FCS
Le
diagnostic stratégique externe permet de dégager les facteurs clés de
succès (FCS). Ce sont les paramètres stratégiques que l'organisation doit
impérativement maîtriser pour être performante et surpasser ses concurrents.
Les FCS sont dictés par le marché et l'environnement.
Exemples de
diagnostics concrets :
- Netflix : Face à une menace économique (inflation) et
concurrentielle (Disney+, Apple), Netflix a identifié de nouveaux FCS
comme la possession de propriété intellectuelle propre (franchises fortes)
et la diversification des revenus (publicité).
- Les Restos du Cœur : En tant qu'organisation non marchande, elle
fait face à une menace économique (inflation augmentant les besoins) mais
profite d'opportunités technologiques (dons en ligne) et légales
(mécénat). Ses FCS résident dans sa notoriété, sa logistique de distribution
et sa transformation numérique.
Quiz de Révision
Questions à réponse courte
- Quelle est la finalité principale du diagnostic
stratégique externe ?
- Expliquez la différence entre le
macro-environnement et le micro-environnement.
- Qu'est-ce qu'une "barrière à l'entrée"
dans le cadre de la concurrence potentielle ?
- Définissez la notion de "produit de
substitution" et donnez un exemple.
- Quel est l'intérêt d'utiliser la méthode PESTEL
pour une organisation ?
- Comment une organisation identifie-t-elle ses
facteurs clés de succès (FCS) ?
- Pourquoi la veille stratégique est-elle
considérée comme un outil d'aide à la décision ?
- Dans quel cas le pouvoir de négociation des
fournisseurs est-il favorable à ces derniers ?
- Quelle est la différence entre une opportunité et
une menace dans un diagnostic externe ?
- Comment le diagnostic stratégique externe
s'applique-t-il aux organisations non marchandes (associations) ?
Sujets de Réflexion (Format Essai)
- L'influence des facteurs écologiques sur la
stratégie d'entreprise : Analysez
comment les normes environnementales et la sensibilité croissante des
consommateurs transforment les menaces en opportunités de développement.
- La mutation de l'intensité concurrentielle à
l'ère numérique : En vous appuyant sur le
cas Netflix, expliquez comment l'arrivée de nouveaux entrants et de
produits de substitution numériques modifie les facteurs clés de succès
d'un secteur.
- Diagnostic externe et résilience des
organisations non marchandes : Comment
une association comme "Les Restos du Cœur" peut-elle utiliser le
diagnostic stratégique pour faire face à une crise économique majeure
(inflation, hausse de la précarité) ?
- Le rôle des barrières à l'entrée dans la
pérennité des organisations : Discutez
de l'importance des facteurs légaux et technologiques pour limiter la
menace des nouveaux entrants sur un marché spécifique.
- L'articulation entre veille stratégique et
agilité organisationnelle : Pourquoi
la capacité d'une organisation à capter les "signaux faibles" de
son environnement est-elle devenue une compétence indispensable dans un
monde en fluctuation permanente ?
