Thème 2 : Le
management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
Question 2.2. : Comment élaborer le diagnostic
stratégique ?
Cours Chapitre 8 : Comment élaborer un
diagnostic stratégique interne ?
Cours
de management, sciences de gestion et numérique (SES,STMG, BTS, BUT tertiaire,
Licence de gestion, Ecoles supérieures de Commerce et de Management, Master,
chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des
associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com;
www.SuperProfesseur.xyz , www.SuperProfesseur.fr et
l’application mobile de Super Professeur : mobile.superprofesseur.com ,
http://mobile.ronningagainstcancer.xyz,
https://www.instagram.com/superprofesseur
© Ronald Tintin, Ronning Against
Cancer
https://notebooklm.google.com/notebook/1edc0023-294a-429c-a21e-35e2e8357a7f
Introduction : L’introspection
stratégique
Le diagnostic stratégique
interne est la première étape du modèle SWOT (Strengths & Weaknesses). Il consiste à
"scanner" l'organisation pour évaluer son potentiel. L'enjeu est de
répondre à la question : "Qu'avons-nous
en main pour réussir et que nous manque-t-il ?"
I. Recenser les ressources de l’organisation
(L’approche par les ressources)
Selon Edith Penrose, l'organisation est un
"faisceau de ressources". On distingue deux grandes familles.
A. Les ressources
tangibles (Matérielles)
Ce sont les actifs
physiques identifiables au bilan :
·
Physiques : Équipements, usines, points de vente, stocks.
·
Financières : Capacité d'autofinancement, trésorerie, accès au
crédit.
·
Humaines : Effectif total, pyramide des âges.
B. Les ressources
immatérielles (Le "Capital invisible")
Souvent les plus
précieuses car difficiles à imiter :
·
Mercatiques (marketing) : Notoriété, image de marque, fidélité client.
·
Technologiques : Brevets, savoir-faire, R&D.
·
Organisationnelles : Système d'information, culture d'entreprise.
II.
Analyser les compétences : De l'avoir au savoir-faire
Avoir des ressources ne
suffit pas, il faut savoir les utiliser. Les compétences sont les processus par lesquels
l'organisation déploie et combine ses ressources.
A. La chaîne de valeur
(Michael Porter)
Pour identifier où se
cachent les compétences, on découpe l'activité en :
1.
Fonctions primaires : Logistique, production, commercialisation.
2.
Fonctions de soutien : RH, achats, infrastructures.
III.
Identifier les compétences distinctives (Avantage Concurrentiel)
C’est le cœur de votre
objectif d'apprentissage.
Définition :
Une compétence distinctive
(ou compétence clé/fondamentale) est un savoir-faire spécifique à
l'organisation qui lui permet de se différencier nettement de la concurrence.
Pour qu'une compétence
soit considérée comme distinctive,
elle doit passer le test du modèle VRIO :
1.
Valeur : Apporte-t-elle un bénéfice réel au client ?
2.
Rareté : Les concurrents possèdent-ils la même ?
3.
Inimitabilité : Est-elle difficile et coûteuse à copier ?
4.
Organisation : L'entreprise est-elle structurée pour l'exploiter ?
IV. Application Concrète : Diagnostic stratégique
interne express
|
Organisation
|
Ressources clés
|
Compétences distinctives
|
|
L'Oréal
|
Budget R&D massif,
marques mondiales.
|
Capacité à innover et à
adapter ses produits à toutes les cultures (Glocal).
|
|
Airbus
|
Ingénieurs hautement
qualifiés, usines de pointe.
|
Maîtrise technologique des
systèmes de vol complexes et gestion de projets multinationaux.
|
|
Une Association locale
|
Bénévoles engagés, ancrage
territorial.
|
Agilité et proximité avec
les bénéficiaires (réactivité forte).
|
Synthèse : Le tableau des
Forces et Faiblesses
À l'issue de ce
diagnostic, l'expert dresse le bilan :
·
Forces : Ressources et compétences qui créent de la valeur
(Ex: Un brevet exclusif).
·
Faiblesses : Ressources manquantes ou compétences
sous-performantes (Ex: Un endettement trop lourd).
©
Ronald Tintin, www.SuperProfesseur.fr/
www.SuperProfesseur.com
/ www.SuperProfesseur.xyz
Thème 2 : Le
management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
Question 2.2. : Comment élaborer le diagnostic
stratégique ?
Guide d’étude : Le diagnostic
stratégique interne
Cours
de management, sciences de gestion et numérique (SES,STMG, BTS, BUT tertiaire,
Licence de gestion, Ecoles supérieures de Commerce et de Management, Master,
chef d’Entreprise, Entrepreneur, gestion des administrations, gestion des
associations, Formation professionnelle...) avec www.SuperProfesseur.com;
www.SuperProfesseur.xyz , www.SuperProfesseur.fr et
l’application mobile de Super Professeur : mobile.superprofesseur.com ,
http://mobile.ronningagainstcancer.xyz,
https://www.instagram.com/superprofesseur
© Ronald Tintin, Ronning Against Cancer
Guide d’Étude : Le Diagnostic Stratégique
Interne
Ce guide
d'étude est conçu pour approfondir la compréhension du diagnostic stratégique
interne, un pilier du management stratégique. Il s'appuie sur l'analyse des
ressources, des compétences et de la chaîne de valeur pour identifier les
forces et les faiblesses d'une organisation.
Quiz de Révision
Répondez aux
questions suivantes en deux ou trois phrases, en vous basant sur les concepts
abordés dans les sources.
- Quel est l'objectif principal d'un diagnostic
stratégique interne ?
- Comment se distinguent les ressources tangibles
des ressources immatérielles ?
- Quelle est la définition d'une « compétence »
dans le cadre du management ?
- En quoi consiste l'outil de la « chaîne de valeur
» de Michael Porter ?
- Quelle est la différence entre une ressource et
une compétence distinctive ?
- Quels sont les quatre critères du modèle VRIO et
à quoi servent-ils ?
- Comment l'intégration verticale de Decathlon
constitue-t-elle un avantage stratégique ?
- Pourquoi le patrimoine historique est-il
considéré comme une ressource inestimable pour une entreprise comme LVMH ?
- Quelle est l'importance de la veille stratégique
dans l'élaboration du diagnostic ?
- Quelles sont les trois questions fondamentales
auxquelles une organisation doit répondre pour fixer sa stratégie ?
Sujets de réflexion (Format essai)
Utilisez les
concepts du cours et les exemples (Decathlon, LVMH, Startup de drones) pour
structurer vos réponses.
- L’immatériel comme moteur de la différenciation : Analysez pourquoi les ressources
immatérielles sont aujourd'hui considérées comme plus stratégiques que les
ressources matérielles pour obtenir un avantage concurrentiel durable.
- La dualité entre innovation et maîtrise des coûts
: En vous appuyant sur le cas Decathlon,
expliquez comment une organisation peut utiliser sa chaîne de valeur pour
concilier des objectifs apparemment contradictoires : l'innovation
technologique et une politique de prix bas.
- Le rôle du capital humain dans le succès
stratégique : Comparez l'impact des
ressources humaines chez Decathlon (sportifs passionnés) et chez LVMH
(artisans d'art). Comment la nature des compétences humaines
influence-t-elle la valeur finale du produit ?
- De l’analyse interne à la décision stratégique : Expliquez comment la transformation des
forces internes en « compétences distinctives » permet à une entreprise de
minimiser l'impact des menaces environnementales.
- La pérennité organisationnelle face à
l'environnement : En citant l'exemple de
Kodak, discutez de la nécessité pour une organisation de réaliser un
diagnostic stratégique permanent dans un environnement incertain.
Glossaire des termes clés
|
Terme
|
Définition
|
|
Avantage concurrentiel
|
Aptitude d'une organisation à
maîtriser mieux que ses concurrents certains facteurs qui lui permettent de
créer une valeur supérieure pour le client.
|
|
Chaîne de valeur
|
Outil d'analyse créé par Michael
Porter permettant de décomposer les activités d'une organisation pour
identifier les sources de création de valeur et de marge.
|
|
Compétences
|
Capacités à mobiliser et à
combiner diverses ressources (humaines, financières, technologiques) pour
atteindre des objectifs stratégiques.
|
|
Compétences distinctives
|
Savoirs ou savoir-faire
spécifiques, difficiles à imiter, qui procurent un avantage stratégique et
différencient l'entreprise sur son marché.
|
|
Diagnostic stratégique interne
|
Processus d'évaluation des
ressources et des compétences d'une organisation visant à identifier ses
forces et ses faiblesses (analyse du potentiel).
|
|
Facteurs Clés de Succès (FCS)
|
Éléments qu'une organisation doit
impérativement maîtriser pour réussir sur un marché donné (issus du
diagnostic externe).
|
|
Ressources immatérielles
|
Actifs intangibles comme la
réputation, l'image de marque, les brevets, les logiciels, ou le logo (ex: le
logo "Super Professeur").
|
|
Ressources tangibles
|
Actifs matériels (usines, stocks,
matériel informatique) et financiers (trésorerie, capital) détenus par
l'organisation.
|
|
SWOT (ou LCAG)
|
Modèle d'analyse stratégique
combinant le diagnostic interne (Strengths/Forces, Weaknesses/Faiblesses) et
externe (Opportunities/Opportunités, Threats/Menaces).
|
|
VRIO
|
Modèle permettant d'évaluer le
potentiel stratégique d'une ressource selon quatre critères : Valeur, Rareté,
Inimitabilité et Organisation.
|
|
Veille stratégique
|
Activité continue d'observation et
d'analyse de l'environnement pour anticiper les changements et nourrir le
diagnostic stratégique.
|
Corrigé du Quiz
- Objectif du diagnostic : Le diagnostic interne vise à recenser les
ressources et les compétences de l'organisation afin de mettre en évidence
ses forces et ses faiblesses. Cette analyse du « potentiel stratégique »
permet de déterminer les avantages concurrentiels et de préparer les
décisions stratégiques futures.
- Ressources tangibles vs immatérielles : Les ressources tangibles sont des actifs
physiques et financiers identifiables au bilan, comme les usines ou la
trésorerie. À l'inverse, les ressources immatérielles, souvent qualifiées
d'« actifs invisibles », regroupent la notoriété, les brevets et la culture
d'entreprise, qui sont plus difficiles à quantifier et à imiter.
- Définition d'une compétence : Une compétence est la capacité d'une
organisation à mobiliser et à combiner ses ressources de manière efficace
pour atteindre un objectif. Elle représente un savoir-faire acquis par
l'apprentissage, la répétition et l'expérience.
- La chaîne de valeur : Cet outil décompose l'activité d'une
entreprise en fonctions primaires (logistique, production) et fonctions de
soutien (RH, R&D). Son but est d'identifier les étapes spécifiques de
l'activité où l'organisation crée de la valeur et génère de la marge.
- Ressource vs compétence distinctive : Une ressource est un actif détenu, tandis
qu'une compétence distinctive est un savoir-faire spécifique et complexe
qui différencie nettement l'organisation de ses concurrents. Elle assure
un avantage concurrentiel durable car elle est difficile à copier.
- Le modèle VRIO : Les critères sont la Valeur, la Rareté,
l'Inimitabilité et l'Organisation. Ils servent à tester la force d'une
ressource ou d'une compétence pour déterminer si elle peut procurer un
avantage concurrentiel durable.
- Intégration verticale de Decathlon : En maîtrisant l'ensemble de la chaîne de
valeur (conception, fabrication, logistique et vente), Decathlon élimine les
intermédiaires. Cela lui permet de réduire ses coûts et de réinvestir les
marges récupérées dans l'innovation tout en maintenant des prix bas.
- Patrimoine de LVMH : Le patrimoine historique est une ressource
immatérielle unique qui ne peut être ni achetée ni imitée par de nouveaux
entrants. Il crée une valeur perçue immense qui justifie des marges très
élevées et assure le prestige des marques du groupe.
- Importance de la veille : La veille stratégique permet de comprendre
les fluctuations permanentes de l'environnement et sert de point de départ
au diagnostic. Elle aide l'organisation à ajuster ses ressources et
compétences en fonction des évolutions du marché.
- Trois questions fondamentales : L'organisation doit se demander : « Que
sait-on faire ? » (évaluation des forces et faiblesses), « Que devrait-on
faire ? » (opportunités et menaces de l'environnement) et « Que va-t-on
faire ? » (décisions et planification).
